1996年，对于长城物业而言，不仅仅带来了新的管理团队和管理思维，与此同时，运营体制也开始革新。这一年，后来在长城物业的企业发展史上被公认为“革新年”。

　　1996年12月，“长城物业管理公司”正式更名为“深圳市长城物业管理有限公司”。别看名字只多了“有限”二字，内在机理却有本质差别。

　　在此之前，长城物业管理规模逐渐扩大，内部管理体系也进入了清理、疏通阶段，但这家三年前便开始独立运营，大厂人才，自负盈亏，大厂人才，并在管理制度上开始与国际化接轨的公司，在体制上，还算不上一家具备现代企业制度的公司。

　　体制革新势在必行。这得从1993年12月出台的《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）说起。

　　经过十多年的经济体制改革，计划经济体制逐渐向市场经济体制过渡，各类民营企业蓬勃发展。与此同时，国有企业在原来体制下，其笨拙繁重的组织体系越来越难以应对市场快速的变化，体现效率的原则。为了推动企业建立现代企业制度，确认和规范公司的组织和行为，《公司法》应运而生。这为各行各业的市场主体的发展壮大，提供了重要的制度保障。

　　如何建立现代企业制度，还得从企业的产权说起。按今天的角度看，建立现代企业制度，必须满足“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”四个标准。其中，“产权清晰”尤为重要。

　　可以说，在中国等转型经济体中，国企改革的根本，在于产权制度的改革。其中最关键的部分，是公司所有者按照出资额享有产业收益、重大决策和选择管理者的权力，而对公司亏损、破产等承担与出资额相应的债务、风险责任。在明确产权的基础上，才能进一步解决企业产权单一、国有股比重过大带来的法人治理结构不完善、内部市场机制难以建立、经营自主权缺乏等问题。

　　于是，根据《公司法》的要求，长城物业改组为有限责任公司。改组后注册资本为450万元，主要股东为深圳长城地产（集团）股份有限公司和深圳长城储运有限公司，前者占70%股份，大厂人才，后者为30%。对于希望做大做强的长城物业而言，这是必经的一步，也是对未来影响深远的一步。

　　自此，长城物业的体制发生了质的改变——此前作为出资人的长城地产集团对长城物业的运营承担无限责任；改制后，地产集团公司、长城储运与长城物业之间，已然界定清楚了权责界限——依出资额承担责任。

　　现代企业制度改革也意味着作为独立运营主体的公司，将更多地按市场规则来获取经营业务。在接下来的发展中，长城物业将逐渐脱离过去依靠母公司长城地产的生存方式，开始“自主觅食”。

　　如今，回顾十余年来的发展路径，一些物业服务企业随着母公司规模快速扩张而迅速做大，并在此基础上进行多项行业创新，万科就是一例；而改制以后的长城物业，走的是另一条路径——虽然仍旧承接部分长城地产的项目，但更多的项目，来自竞争激烈的外在市场。这样的路径，在陈耀忠团队看来，更艰难，但也有更广阔的战场，更令人兴奋。

　　不过，长城物业此次体制改革并不彻底。《公司法》对改制企业要求，需形成股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司法人治理结构，长城物业在此方面并没有明显动作。改制后的管理层人选也依然由长城地产来决定。从某些方面来看，此时的长城物业仍旧存在国企管理模式的因素和惯性，但在其之后的发展中，我们将看到它如何一步步消除旧有模式的痕迹，实现完全的革新。

原标题：长城印记丨“有限公司”：不仅仅是两字之差