1996年5月，陈耀忠接任吴贤光，担任长城物业的第二任总经理（从长城物业成立公司开始算起），吴贤光调任公司党总支书记。

　　此后的16年间，陈耀忠都将与长城物业紧密联系在一起，并带领着长城物业在国内物业管理市场中后来者居上，成为业界值得尊敬的领先企业。但外界对他，始终充满好奇。陈耀忠，究竟是一个怎样的领导者？
 

　　1988年，陈耀忠还是一名普通的技术员，日复一日奔波在长城大厦一号建筑工地上。他凭借所学的供用电专业方向，按部就班地在工地上安装设备、监理施工、跑供电局落实用电指标，埋头苦干。那时的他，还没有想到自己今后会走上物业管理的职业征途，更不会想到8年后会作为导航者，开始引导一个企业的航向。

　　这位来自粤北的河源人，用8年时间走完技术员、莲花山工程部助理工程师、长城物业部门经理、总经理助理和副总经理的历程后，开始掌舵长城物业。在他的领导下，长城物业内部变革和外部市场开拓的大幕正徐徐拉开。

　　旁人的眼里，也许除了常年戴着一副金丝眼镜外，陈耀忠的身上，并没有多少其他引人注目之处。了解他的人，也多用“作风低调、不善言辞、勤于思考”等词汇来形容他。他的兴趣爱好不多。研究管理之道，并将思考诉诸文字，与同仁分享，是他最大的乐事。在同行眼里，他和他的团队“坦诚，没有提防和隐瞒”，团队凝聚力和执行力强，而且，特别有前瞻性，有不断探索的精神。

　　陈耀忠坦陈，任职总经理之前，他已对长城物业日后的发展做过很多思考，包括对企业员工构成和素质问题，市场化路径问题，管理理念问题，治理结构问题，服务品质问题，等等，几乎囊括了一个企业发展所涉及的方方面面。

　　他认为，业主社区，长城物业最亟待解决的问题，是内部市场化。

　　作为下属单位，长城物业当时主要承接的项目是长城地产的自建小区。用陈耀忠的话来说，“非常国有化”。

　　成立于1984年的长城地产，在特区建设史上留下了重要的一笔。当时在深圳，长城地产影响大，员工待遇好，对外界有着很大的吸引力。由于员工多为当年的基建工程兵，该公司也安排进大量工程兵家属，在当时，这是典型的国有经济特色——作为需要大量劳动力的下属企业，长城物业有义务安排工程兵家属的工作。

　　这部分员工在长城物业的前期发展中立下了汗马功劳，功不可没。但随着外部环境的变化，小区业主需求的提高，部分员工在思想观念、知识水平、管理能力等方面已经无法跟上企业和市场发展的步伐。在提供一系列持续的培训与学习之后，仍旧有员工会因为种种原因掉队。在企业存活发展的大趋势下，陈耀忠团队决定：以最大的诚意和尽可能小的代价，解决问题。

　　在长城物业的发展历程中，这是最艰难的一步，也是最坚决的一步。人事重构，利益博弈，处理稍有不慎，就会引发极大的反弹甚至动荡。

　　陈耀忠采取的是日后被称为“防火带”的策略。或者我们也可以用“软着陆”来形容。

　　员工持股是关键措施之一。

　　这在当时，已不算是一个新的概念。早在上世纪80年代，国家经济体制改革委员会就提出，“为了增强大中型企业的活力，烘干，试点城市可以选择少数大企业试行本企业职工入股，但需要对股息分红办法做出适当规定，部分小型全民所有制企业，可以通过发行股票等方式转化为集体所有。”

　　实行这种方法的企业，最大的目标无外乎一句话——让员工与企业成为紧密结合的利益共同体，存亡与共。

　　在当时的国企改革中，进行员工持股是普遍的做法，而结果有成功也有失败——成功者基本能实现计划的初衷，激发员工的积极性和企业的活力；失败者则可能导致国有产业被贱卖、侵吞。在转型期，两者都多有案例。从长城物业的发展历程来看，如今回过头来看，这一步，曦聚绰，可断定为走得稳健。

　　对这个计划，陈耀忠思考良久。由于整个方案涉及利益复杂，人员众多，每一步都攸关重要，因此，直至1998年7月份，该计划才正式实施。在此之前的两年，陈耀忠采用逐步改进的方式，进行内部管理体系建设、外部市场拓展、品牌建设、员工管理的规范和能力提升等措施，以及量化考核标准的提出、员工满意度的测量、ISO9002的认证、外部项目的承揽……

　　这些措施明显地改进了长城物业的管理能力和服务品质，也为内部体制的改革做下铺垫。