以目前国内物业行业业内的情况来看99%以上的组织转型都将会以失败告终。坦而言之，传统企业尤其以物业公司为代表的组织转型确实比戒毒还难，自我变动才是物业企业维持生存的唯一手腕，尤其在移动互联网时代，在城镇物业解决社区成为线下最年夜流量入口的本日，任何企业要切入一个新的技术和新的市场的时候，要做的最关键的一件事情便是要把本人原来最擅长的生意（泛指目前物业企业年夜肆圈地和“圈养”住户以及各种“巧立名目”旱涝保收的收费项目）忘掉，甚至干掉。

 

　　1

 

　　自我变动才是物业公司维持生存的唯一手腕

 

　　切入新市场和技术时

 

　　要把本人最擅长的生意忘掉

 

　　甚至干掉

 

　　综观目前国内所有的物业解决公司在面对移动互联网时代的转型和变动，基本都是采纳所谓的“打补丁”图谋升级的举措，可是在打补丁的举措中，难度最年夜的便是自我变动，快手涨粉，或叫全面转型。

 

　　众所周知凯马特是目前美国最年夜的折扣零售商和全球最年夜的批发商之一，它的开创人克雷斯吉初期是在美国做量贩店，并逐渐成为该行业的龙头老年夜。

 

　　后来在美国的新型业务中，如年夜超市、折扣店逐渐盛行起来。为了更好地倒退折扣零售，克雷斯吉决定彻底退出量贩店业务。

 

　　在1959年，公司雇用了一名新CEO，他唯一的使命便是把公司从量贩店变化为折扣零售龙头企业。

 

　　为此他创立了一个全新的解决团队，到1961年，从常务副总裁、区域总监到区域业务经理的所有职位都是由新任命的人员来负担当责。

 

　　不少时候如果趋势真的曾经到了不能不转的时候，这恐怕也是唯一能够存活下去的方式。

 

　　2

 

　　物业公司转型比戒毒还难

 

　　最好的法子便是在企业内部进行精准拆分

 

　　白叟走老路，新人走新路

 

　　目前国内物业公司想转型真是太艰难了，为什么？年夜多数中小型物业企业要人没人，要钱没钱，这也是我以前常常讲的窘境的原因。

 

　　作为一名物业公司员工你在一个组织里工作，因为行业自带“劳动力密集型传统企业”的标签意味着你有60%的意识都是自动化的，你以为你本人在依照自我意识办事，其实错了，其实你只是依照组织的共同意识在办事，而你却不知道。所以转型的时候另外处所好转，但这60%转没转你压根都不知道。”

 

　　转型难道真的非常艰难，这便是变动悖论，怎么办？比转型容易点的是成立独立的组织机构。

 

　　一个成熟组织机构总是但愿在移动互联网来临的时代占据主流市场坚持竞争力的同时，全方位地开发应用性强的技术和商业模式。

 

　　在此笔者自身的倡议是什么呢？物业公司必须要成立两个彼此独立的机构（附属于分歧的利益网），来吸引分歧的目标客户，即白叟走老路，新人走新路，并且要设立成本布局和市场规模相适应的小型项目组织机构，来应对看起来很小的颠覆性立异。

 

　　因为颠覆性立异的市场刚出来的时候都是小市场，所以应对这个小市场的必须是小的组织机构。

 

　　综上所述，虽然目前国内不少年夜型的地产集团和物业企业为了应对移动互联网时代的到来，纷纷成立了各种打着“互联网＋”或“物业＋”的互联网科技公司。可是他们最年夜的一个弊端也是最爱犯的一个过失便是迷信去以“BAT”为首的互联网公司挖职业经理人，而这个职业经理人一上来就跟你说，“XXX，我解决过超10亿美金的生意。”

 

　　其实这真的其实不难，中国保安，那10亿美元是一个成熟的机构，成熟的流程的效果，他只不过是象征性的角色罢了。

 

　　一个新的机遇、新的利益网、新成立的组织彻底纷歧样，内蒙古物业，解决一个新的业务组织架构要比解决一个曾经有10甚至20多年历史的老业务组织架构困难很多。

 

　　3

 

　　分拆出的组织机构应该由年夜老板亲自挂帅

 

　　年夜老板如果不涉入新业务

 

　　胜利也许性几乎为零

 

　　在企业中缔造新身手的是其它一种机制——在分拆机构中培育新的身手，是当下企业解决者们在不竭寻找针对移动互联网时代应对之策时对照经常使用的一种方式。