万科对于房地资产的象征意义一直被过度解读，我们这次想强调它对中国企业的意义：它能否找到一个更好更健康的未来？它有没有可能战胜周期和政策大势而成为一个真正伟大的公司？而这场变革为后千亿时代的万科而准备。

　　万科对于房地资产的象征意义一直被过度解读

　　不论是公司治理结构和管理水平，还是它所取得的成就和行业影响力，万科都可以被视为中国最成熟最市场化的公司。

　　但即便如此，在强大的政策面前，万科还是不能掌控公司发展的节奏和方向。

　　10月18日，苏州阳澄湖畔，万科总裁郁亮以自行车手的形象出现在公众面前。你很难将眼前这个人与过去拘谨话少喜爱引用数字的他重叠在一起。何况，现在的郁亮减重了24斤。

　　饭吃到一半，郁亮突然放下筷子，兴致勃勃地拿出手机给人看他在黄河源头拍的照片。照片上他身着黄衬衫，俯身贴在水面上，亲吻那泉眼。

　　似乎所有有关郁亮个人的变化都发生在2011这一年。更确切地说，是万科管理层更新换代的第七年—在2004年9月，以郁亮为代表的第二代管理层全面替代以王石为核心的第一代管理层。在2011年年初，董事长王石以三年赴美留学淡出万科。据接近王石的人表示，自2008年汶川捐款风波后，物联招聘，王石便逐步放出退休信号，以消解他对万科的符号意义。他希望郁亮变得更加强势。

　　一些资讯被有意无意地传出。我们开始知道，郁亮这一年狂爱运动，爬山、骑自行车、跑步，“如果有一天不运动，就会浑身不舒服。”他在公开场合穿T恤、仔裤和板鞋，甚至为时尚杂志拍了一组型男照片。他越来越多地出现在各种公开场合，热衷于谈论健身、减肥，以及与自行车及登山有关的一切细节。他开始拥有自己的粉丝群—有人追在后面索要签名，并争相合影，他也越来越自如地应对这一切。

　　问他怎么在这一年有这么多时间发展个人爱好，他笑着说：“宏观调控来了，我就没事干了；现在政府说了算了，我说了不算。”

　　千万不要完全把这句话当真。就在他此次短短四天的江南行程中，他还抽空去了上海区域公司察看了明年一年的运营计划，与当地政府喝了酒，并主持了万科27周年庆典。

　　在庆典上，一个数字被公布出来。截至10月16日，万科2011年的销售额再次突破千亿。参加庆典的一个万科员工称，这是意料之中的结果。按照万科2010年年报，应收账款已经破千亿。而上半年应收账款656亿中，只结算了150亿。

　　王石曾经在6秒钟内介绍万科—中国城市主流住宅开发商、上市公司、蓝筹股，物业管理好。但是罗列万科这一年的举动，却有一些新的关键词跳出来—商业地产、15平方米的小户型、保障房、养老房、食堂、体育营销、中年危机、高管流失、电子商务、淘宝旗舰店。

　　这是郁亮版的新万科？还是宏观调控下的新万科？如果没有宏观调控，任由万科自由发展，其中有多少关键词根本不会出现？郁亮拒绝回答此类问题。他说，像万科这样规模的公司，导致任何结果的原因都至少要推前半年到一年来察看。

　　那么，让我们把时间回拨到2010年年末。史上最严厉的调控政策已被推出—暂停第三套住宅房贷、北京等大城市出台限购令……市场反应将滞后到来。这时候，郁亮主导完成了万科的一次变革—将总部280人精简到180人，将所有区域总部从80多人精简到24人，那些人被派到地方一线公司；一些部门被合并，融资、投资和营销部门合而为一，工程、采购和质量部门也合而为一；一些规则变得非常明确，比如，干部必须从一线提拔。

　　这场变革为后千亿时代的万科而准备。从2007年开始，万科逐步放弃了对规模成长的依赖。

　　王石提出的“另一个耐克”的战略设想也在此时被根本调整。从2004年起，万科陆续将项目规划、设计、建筑施工、装修、大宗材料采购、销售以及物业管理、财务、人事外包出去。但郁亮发现，全面外包不仅让自己人变懒，还拱手让出了一大块利润和根本的核心竞争力。在2009年，郁亮全部取消了外包，并主张要快速周转，不能靠土地升值赚钱。

　　但是，很快快速周转的模式遇到了另一种麻烦：土地运营难度越来越大。不仅如此，宏观调控带来的影响也变得越来越明显—需求全面缩减，高端的供给受限，低端供给井喷，总的成交额下降，各类市场客户都受到影响。过往在城乡结合部大规模开发的模式已经行不通了。