这是一家规模庞大且快速扩张中的物业综合服务公司，在职员工人数超过6万名，服务于中国69个大中城市的394万户家庭，按每户平均3.02人计算超过1100万人，相当于一座超大型城市（注：1000万人口以上属于超大型城市）。同时，这又是一家典型劳动密集型企业，面临着人口红利逐渐消失，劳动力成本快速增长的空前危机。设想一下你是这家公司的CEO，将如何突破发展瓶颈，并且实现日常管理的精细、精准和高效？

　　不过，对万科物业CEO朱保全来说，这些根本不成其为问题。他只需掏出手机，一切尽在掌握： “此时此刻，全国万科物业有28213名基层员工在现场上班，昨晚6时到今早9时共接到业主报事31021单。3年前你问我万科物业的情况，我能告诉你的是有多少小区和员工人数；今天，我可以具体告诉你每一个小区有多少保洁面积，几点钟谁在哪座城市的哪个小区南门上岗，每一个小区有多少设备，状态如何，以及物业费的收缴情况等等所有资讯。”事实上，一个个实时跳动的数字指向的是一场利用互联网思维改造传统物业管理的变革，也是朱保全利用新技术对“笤帚+对讲机”行业所做的数字化管理的努力。

　　如今，朱保全每年拿出营业收入的1.5%给科技研发，而去年万科物业的营收已突破80个亿。可以说，如此大手笔投入在行业内是绝无仅有的。

　　“如果企业规模扩大 10倍，唯一的方法是利用数字化和新技术。”在他看来，数字技术运用好比给物业管理这辆老坦克插上了资讯与智能天线，推动了服务和管理手段的升级换代，既创造了更好的客户体验，也节省了人工成本，提升了自身的管理效率。说起来，朱保全内心有很深的IT情结，“我刚毕业那阵，还写过代码呢。我的个人背景在很大程度上决定了万科物业数字化走了一条与众不同的路。

　　“2014年，万科物业管理中心合伙人的人均服务面积是26万平方米，现在达到55万平方米。我相信，数字化变革是传统物业管理模式多维升级的必由路径。”2018年1月31日在上海，朱保全与麦肯锡的滕樱君和林琳展开对话，畅谈了他是如何带领一家成熟的劳动密集型组织用3年时间完成了数字化涅槃重生，以及在这一过程中又是如何同步做了组织的改变以应对冲击和挑战。

　　朱保全

　　万科集团高级副总裁兼物业事业部

　　首席执行官

　　18 年万科一线及总部经历，拥有丰富的地产、物业实践经验，正带领万科集团的存量产业业务转型。

　　万科物业成立于1990年，业务范围涵盖住宅物业服务、商写物业服务、开发商服务、基于产业的服务、基于楼宇的服务和基于客户移动互联网终端的服务等六大板块。

　　万科物业始终坚持“安心、参与、信任、共生”的核心价值观，致力于让更多用户体验物业服务之美好。万科物业服务的产业价格已经超过6 万亿元人民币，持续领跑行业。

　　麦肯锡：

　　在过去高歌猛进的“黄金20年”，物业往往是房地产行业被忽略的后端，几乎没有人想过用科技赋能物业管理。能谈谈你当时走出这一步的想法吗？

　　朱保全：

　　做出这一重要决策主要有两方面原因使然。一是物业服务在公司整体层面并不了解自己的客户。等我真正泡在项目上，才发现充其量只能说是个别员工了解个别业主，有很大经验和感觉的成分，而且了解的方式还停留在面聊和打电话上。二是预见到招工难带来的冲击。中国“00后”和“10后”适龄劳动力逐步减少的同时，万科物业每个月都有近20万平方米的新增量，再加上某些岗位对劳动力年龄的要求更年轻，因此物业行业提前遭遇用工难是个大概率事件。而要解决这两大矛盾，就必须把握好“技术红利”，通过技术提升岗位的价值，激发每一个员工的潜能。因此，我坚定地认为，物业行业的数字化转型是不可逆的趋势。我常说，数字化不做肯定是等死，做了也可能是找死，但找死总比等死强。

　　麦肯锡：

　　我们看到这两年物业管理公司纷纷借力互联网新技术，试水各种新玩法。请你分享万科物业的做法有何不同。

　　朱保全：

　　现在物业管理公司跟O2O挂钩的很多，常见的是开发个APP卖东西，业主社区，主要做的是社区电子商务这块生意。万科物业走的路很不一样，我们在做一个连接、共生的数据平台，希望走通物业行业的Uber模式，并且我们希望将搭建的数字化管理系统与其他企业共享、共生，这是我对数字化转型的理解。